Nuovi modelli di business nel manifatturiero. Quando la fabbrica smette di vendere prodotti e inizia a vendere servizi

Giovedì, 12 Marzo 2026 16:36

Nuovi modelli di business nel manifatturiero. Quando la fabbrica smette di vendere prodotti e inizia a vendere servizi (e risultati)

Un nuovo studio dell'Università di Brescia propone un modello di business in otto dimensioni per guidare le imprese industriali verso il modello Everything-as-a-Service "tutto come servizio". Resta la distanza tra interesse e adozione concreta

L'81% delle aziende manifatturiere si dichiara interessato al modello Everything-as-a-Service (XaaS), nonostante meno del 35% lo applica davvero. A fotografare questo divario — e a proporre strumenti concreti per colmarlo — è una ricerca pubblicata a febbraio 2026 sulla rivista accademica Production & Manufacturing Research, firmata da Laura Scalvini, Federico Adrodegari e Nicola Saccani del centro ASAP dell'Università di Brescia.

Cosa cambia con il modello Everything-as-a-Service (XaaS)

Nel manifatturiero, il modello Everything-as-a-Service (XaaS) non significa vendere software in cloud. Vuol dire piuttosto che un produttore di macchine industriali smette di cedere la proprietà del bene e inizia a venderne la funzionalità.

Il cliente non compra il compressore, il macchinario o l'impianto — paga per il suo utilizzo, per le sue performance o per l'output generato, con formule pay-per-use, pay-per-performance o in abbonamento.

I grandi esborsi iniziali (Capex) si trasformano in costi operativi ricorrenti (Opex), mentre il produttore incassa flussi di ricavo stabili nel tempo e mantiene il controllo dell'intero ciclo di vita del bene.

Otto leve da presidiare
Il cuore dello studio è un modello gerarchico che articola il modello Everything-as-a-Service (XaaS) in otto dimensioni:
• proposta di valore
• clienti
• ecosistema di partner
• struttura organizzativa e cultura
• economia e finanza
• risorse tecnologiche
• capacità interne
• sostenibilità ambientale

Ogni dimensione viene scomposta in variabili operative specifiche, per aiutare le aziende sia a descrivere il proprio modello sia a individuare lacune e disallineamenti nel percorso di trasformazione.

Particolarmente critica risulta la dimensione economico-finanziaria. Il passaggio da grandi transazioni una tantum a flussi periodici richiede nuovi meccanismi contrattuali e una gestione attenta del rischio. Altrettanto centrale è l'infrastruttura digitale — IoT, cloud, monitoraggio remoto — senza la quale modelli di prezzo basati sull'outcome diventano semplicemente inapplicabili.

Il caso del produttore di compressori

Per testare il modello sul campo, i ricercatori lo hanno applicato a un'azienda italiana — identificata con il nome fittizio "Compressor" — che produce compressori industriali oil-free e ha avviato un modello as-a-service nel 2020, attraverso noleggi a breve e lungo termine.

L'analisi ha messo in luce che le capacità di gestione dei dati non erano ancora mature abbastanza per supportare contratti di disponibilità avanzati, indicando la priorità di investire nell'infrastruttura di monitoraggio prima di espandere l'offerta.

Sul fronte della circolarità, l'azienda ha sviluppato processi di rifabbricazione dei compressori a fine noleggio, con sensori IoT su oltre 200 macchine che abilitano manutenzione predittiva e riduzione degli sprechi.

I limiti e i prossimi passi
Gli autori riconoscono che il modello è stato validato su un unico caso aziendale e indicano l’analisi dovrà necessariamente estendersi a un campione più ampio e diversificato di imprese.

La ricerca è stata finanziata nell'ambito del progetto MICS (Made in Italy – Circular and Sustainable), sostenuto dal PNRR e dal programma europeo NextGenerationEU.